四年前, 哈佛《商業(yè)評論》刊發(fā)的《躋身“10 億元品牌俱樂部”的5 個定位要點》文章, 介紹了中國市場案例王老吉的品牌策劃打造, 預期它有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。四年來王老吉保持了高速而穩(wěn)健的發(fā)展, 如今已成長為中國最暢銷的罐裝飲料,在多個省市銷量超過可口可樂, 穩(wěn)步邁向100億元品牌。
品牌的戰(zhàn)略源點期, 不僅賦予品牌真正的生命, 而且為品牌后續(xù)的發(fā)展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。
作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問,作者認為, 王老吉的成功除了得益于正確定位, 同樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程,即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。本文再次以王老吉的案例為線索, 結(jié)合其他品牌例證, 為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點期有序地規(guī)劃品牌打造, 規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱, 精心培育大品牌的成長。品牌創(chuàng)建于顧客心智之中, 品牌的意義在顧客心智中即代表某個品類, 進而成為顧客消費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立 ( 在顧客心智中代表一個品類) 的戰(zhàn)略歷程, 可稱為品牌的戰(zhàn)略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命,而且為品牌后續(xù)的發(fā)展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。王老吉正是由于在戰(zhàn)略源點期精心規(guī)劃了品牌打造, 從而有效地實現(xiàn)了品牌和品類相互促進的發(fā)展, 獲得了銷售的持續(xù)強勁增長, 并激發(fā)出無窮的潛力。
應對初認知挑戰(zhàn)
任何品牌, 一經(jīng)推出就會面臨初認知挑戰(zhàn)。當它第一次出現(xiàn)在顧客面前, 會受到審視和疑問: 這是什么? 此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知, 化解他們的疑問, 并尤其要注意防范負面信息, 因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。顧客對品牌的初認知將決定品牌的未來發(fā)展, 因為認知一旦形成就很難改變。從這個角度來看, 很多品牌最終不能成長為大品牌, 從它一推出就已經(jīng)注定。
明確品類宗屬
顧客消費的本質(zhì)是購買品類而非品牌,他們之所以購買一個品牌的產(chǎn)品, 是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上, 顧客的心智中只儲存品類及其代表性品牌,對更多的選擇傾向于忽視。這意味著, 顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后, 才有可能在心智中給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類,雖然短期可能獲得一定的成功, 但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。品類命名至為關(guān)鍵, 它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當?shù)钠奉惷Q, 應該簡單、明確, 最好還能喻示品類的實質(zhì)。比如, 紅牛把自己品類命名為“能量飲料”, 就非常適合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并已經(jīng)被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外, 比如涼茶、酸梅湯, 給新產(chǎn)品命名應當遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立, 比如“情緒飲料”, 它們不可能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。
王老吉在邁向全國品牌打造的早期,考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品,北方地區(qū)對之甚難認知, 就采用了一種很機巧的做法, 即突出“預防上火”這個普遍的中醫(yī)概念, 避開對“涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告,只訴求王老吉是一種預防上火的飲料, 而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法, 它突出了產(chǎn)品的功能, 支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇, 卻無法為品牌在顧客心智中建立長遠而穩(wěn)定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正, 強調(diào)在全國各地市場都要明示自己的涼茶品類宗屬, 電視廣告上也清晰標示出自己是“王老吉涼茶”, 并致力于這一品類的被認知與接受。
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