“什么樣的增長方式能維護并強化戰(zhàn)略呢?”波特在《什么是戰(zhàn)略》中倡導(dǎo),“正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位,而不是拓寬定位或采取折中行為?！睋Q言之,定位需要持續(xù)創(chuàng)建,而既有定位決定戰(zhàn)略發(fā)展。2004年,芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起,常德卷煙廠因此以129億元人民幣業(yè)績,超過營業(yè)額120億元人民幣的白沙集團,成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者,被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。
此前芙蓉王一直落后于白沙,白沙曾以“鶴舞白沙,我心飛翔”的廣告語名傳全國,企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王通過戰(zhàn)略重整,只用三年時間就實現(xiàn)了反超。在芙蓉王案例中,兩個核心的定位原則發(fā)揮了作用—其一,品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表,成為領(lǐng)域中的首選,以此最佳地創(chuàng)造顧客;其二,企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)品牌定位而展開,任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新,反之則會破壞既有定位。芙蓉王最初的成功,即有賴第一條原則的力量,隨后相當長時期落后于白沙,則是由于違背了第二條原則。芙蓉王品牌誕生于1994年,其最初成功源自上市時就確立了恰當?shù)母偁幤放贫ㄎ?這為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供 了基礎(chǔ)。
當時中國市場的高端卷煙以中華、紅塔山兩大品牌為主導(dǎo),前者零售價超過30元/包,后者為10元/包左右。芙蓉王以20~30元/包展開側(cè)翼攻擊,在中華與紅塔山之間建立起了一個品牌定位。原本中華占據(jù)最高端,紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置,但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新,隨著國人消費力的提升和對高檔入門香煙的要求提高,紅塔山并未在產(chǎn)品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤,使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王,順當接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位,成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后,并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力,甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是煙草仍屬計劃經(jīng)濟所轄,市場上實行專賣制度,制造上則是生產(chǎn)指標配給。
一方面,市場專賣制度導(dǎo)致許多地方的市場銷售限入政策,使得芙蓉王的定位威力并未能滲透到更廣大的區(qū)域;另一方面,生產(chǎn)指標配給促使企業(yè)必須快速發(fā)展到一定規(guī)模,以期能分配到一個較大的“允許生產(chǎn)箱數(shù)”,使得企業(yè)將芙蓉王品牌延伸到10/包的產(chǎn)品線上,以求迅速擴大銷量。計劃經(jīng)濟制度導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞,雖然在短期內(nèi)快速達至了較大銷量,但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端,芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強勢地位的白沙正面沖突,會注定落敗;在高端,芙蓉王又會被低端產(chǎn)品傷害聲譽。這幾乎是一種常態(tài),企業(yè)經(jīng)過幾年發(fā)展后,都會在多個資源配置上偏離原有定位,需要進行戰(zhàn)略定位檢查甚至戰(zhàn)略重建。
這是“二八原則”所描述的現(xiàn)象,企業(yè)80%的績效來源于20%的運營活動(與獨特定位配稱),其余80%的運營活動對績效影響不大(行業(yè)通用配稱),甚至是反作用(偏離定位)。該現(xiàn)象之所以發(fā)生,可類比于物理學(xué)的“熵定律”,熵作為物質(zhì)失序的單位,隨著時間推移而增加。所以企業(yè)的經(jīng)營也會渙散,因此要求企業(yè)家積極扮演“房間整理人”角色,每隔一兩年就根據(jù)定位對現(xiàn)時運營重檢,以確保圍繞定位這個核心而展開。如彼得·德魯克在為企業(yè)家最重要職能作界定時指出,企業(yè)家首先是一個內(nèi)外信息的聯(lián)結(jié)者,根據(jù)外部顧客的獨特價值(差異化品牌定位)來重新組織企業(yè)內(nèi)部的資源,從而使企業(yè)的有限資源實現(xiàn)價值最大化。問題是戰(zhàn)略重建的方向在哪里。企業(yè)一線人員往往比最高層管理者更清楚企業(yè)正確的方向。
英特爾前董事長安迪·格魯夫曾回憶說:“當我在決定公司生死存亡的路上掙扎了相當一段時間而做出艱難決策時,原以為必定會引來企業(yè)中低層人員的不理解,豈料,當我鄭重其事地宣布放棄存儲芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時,企業(yè)工廠的人員都說:其實我們早就偷偷在這么做。”芙蓉王的情形十分類似。2002年初,我們在常德卷煙廠的一次全員會議上指出,10元/包的芙蓉王破壞了定位及其潛力,企業(yè)應(yīng)果斷舍棄低端芙蓉王而在高端上持續(xù)創(chuàng)新,否則企業(yè)將透支定位聲譽,同時相當于幫了競爭對手的忙。當時全場人員很快響應(yīng),一線人員更接近顧客,他們對芙蓉王該重回何種品牌定位最為清楚。當企業(yè)真正認識到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后,接下來做了一系列重回定位的整合。其中的兩項關(guān)鍵戰(zhàn)略整改,更是發(fā)揮出了戰(zhàn)略調(diào)整的威力。一是企業(yè)回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新,推出了與時俱進的更高價位產(chǎn)品─藍蓋芙蓉王。
由于吻合了既往的品牌定位聲譽,此舉獲得了市場熱烈回應(yīng)。二是將低端芙蓉王剝離出去,創(chuàng)建一個新的獨立品牌─ “東方紅”,這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸,確保其定位潛力得到釋放。企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行,將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域,耗資數(shù)億推出白沙金世紀。
結(jié)果,白沙金世紀不但本身因為進入芙蓉王的決戰(zhàn)地點而落敗,企業(yè)需要為此付出較大的直接經(jīng)濟損失,這一戰(zhàn)略失誤還導(dǎo)致了另外三重競爭劣勢:一是白沙金世紀的推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求,做大了高檔香煙的定位價值,而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大;二是因為白沙金世紀的追隨,芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固;三是白沙金世紀的大力推廣傷害了白沙的中檔定位,使得原有顧客得不到重視。
特別是最后一點,侵蝕了白沙定位的根基─ 中檔煙的忠誠顧客。耗資數(shù)億的白沙金世紀,其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是,芙蓉王并未對這一失誤戰(zhàn)略發(fā)力,而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長,芙蓉王迅速抓住機會,順勢而上,成功反超了白沙。
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