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深圳品牌策劃:高端酒品牌運營抓住這4個關(guān)鍵點(下)

2020-01-20
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小編認(rèn)為培訓(xùn)制度對于次高端品牌的專業(yè)化運營至關(guān)重要。次高端組織的運營是一項比較專業(yè)的工作,深圳品牌策劃只有通過培訓(xùn)制度的建立,才能保證次高端品牌工作的有效開展,不斷在團(tuán)隊內(nèi)部打造出“能人效應(yīng)”否則,空有組織團(tuán)隊,卻達(dá)不到對應(yīng)的工作成效。


3)僅僅圍繞次高端品牌運營中銷量、推廣、未來消費預(yù)判三大關(guān)鍵指標(biāo)薪酬體系設(shè)計。團(tuán)隊架構(gòu)要打造出鐵三角,薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設(shè)計,否則,團(tuán)隊人員將會不斷流失。所以次高端品牌運營組織的薪酬制度建立,要遵循兩大原則:


一是必須跳出原有的薪酬模式,以短期的階段性目標(biāo)為引導(dǎo)方向,并在整體的薪酬設(shè)計上超出原有的標(biāo)準(zhǔn),這也是很多企業(yè)在打造次高端組織的前期采用簡單的分錢制度。無論是管理者、意見領(lǐng)袖,還是普通消費者、社群等,只要能體現(xiàn)自己的價值,有參與的理由,就要在薪酬機制中給予一定的設(shè)計,讓其有收益。我們稱之為閉環(huán)的激勵體系,只要你能遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”,我們就要引導(dǎo)他成為企業(yè)次高端組織運營的優(yōu)秀隊員,成為產(chǎn)品運營的優(yōu)質(zhì)傳播者。


例如,很多中小型白酒企業(yè),品牌力不強,渠道力也差強人意,在薪酬機制上做創(chuàng)新,取得了非常好的效果,安徽北方莊子道酒業(yè)就是一個先例。其獨創(chuàng)的人人做股東的直銷模式,推出“莊周醉·夢飛翔”圓夢計劃,將前期1000萬的市場營銷費用成立“莊周醉·夢飛翔”千萬圓夢基金,用于幫助各位股東完成自己的豪車夢。大大刺激了團(tuán)隊拓展的積極性,贏得了市場銷量的回報。又如,在河南市場,仰韶通過阿米巴模式的導(dǎo)入,改變了原有的薪酬考核模式,實現(xiàn)了彩陶坊的快速提升。


二是與組織運營方向契合,改變原有的KPI考核模式。首先,我們提到次高端專業(yè)化團(tuán)隊需要B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研三大組織,但由于工作內(nèi)容導(dǎo)向不同,在日常的薪酬考核機制中,我們就要結(jié)合具體的團(tuán)隊運營方向去制定其薪資考核標(biāo)準(zhǔn)。如次高端組織以用戶推廣運營為主,我們就要結(jié)合該方向去指定薪酬制度,從推廣人數(shù)、推廣區(qū)域系統(tǒng)、推廣評估等方面去考核,而不是單純的考核做與沒做。其次,組織運營方向不同,考核的機制要相對進(jìn)行改變,KPI解決不了所有,你考核什么,團(tuán)隊就做什么,反之,你不考核什么,團(tuán)隊就不做。所以,目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的OKR模式是值得我們?nèi)ヌ剿鬟\用的,這將發(fā)揮團(tuán)隊更大的作用。


2、在次高端組織實際運營中,管理固然重要,但找準(zhǔn)不同階段的節(jié)點,塑造次高端品牌組織的科學(xué)成長要素更為重要。主要基于三個層面。


1)一個業(yè)務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)的建立。這種標(biāo)準(zhǔn)主要為:自身產(chǎn)品定位、目標(biāo)消費者、目標(biāo)消費者的需求、通過什么場景或方式去滿足消費者的需求。根據(jù)已有產(chǎn)品業(yè)務(wù)過程操作經(jīng)驗,次高端品牌的業(yè)務(wù)過程也是容易建立的,但要做好團(tuán)隊人員對產(chǎn)品價值定位的提升。


2)要給團(tuán)隊樹立一套正確的價值觀:這種價值觀要落地到次高端組織的權(quán)責(zé)機制和利益機制中去實現(xiàn),并通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力文化和變革文化去不斷優(yōu)化提升。


3)次高端組織的成長需要不斷優(yōu)化、掌控好節(jié)奏是關(guān)鍵。很多企業(yè)在建立次高端組織時候就要將組織正規(guī)化、管理明確,從某種程度上來說,這是在給次高端組織進(jìn)行捆綁,尤其是諸多區(qū)域型白酒企業(yè)。筆者認(rèn)為,掌控次高端品牌組織的打造節(jié)奏需要注意以下三點:


管理是否實施要看其對次高端運營的業(yè)務(wù)模式是否有支撐力,業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、業(yè)務(wù)模式的復(fù)制等,對這幾個問題要不斷進(jìn)行思考。這幾個方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。如果前面經(jīng)營做好了,后面才能有管理,管理也會通過目標(biāo)的設(shè)定為經(jīng)營加分提速。


先把機制完善(權(quán)責(zé)機制和利益機制),機制要先于管理。沒有強有力品牌基礎(chǔ)的白酒企業(yè),早期的次高端品牌運營必須要靠機制進(jìn)行經(jīng)營,深圳品牌策劃不斷對企業(yè)的實力進(jìn)行演變提升。從小米到白酒企業(yè),很多都是通過這樣的方式實現(xiàn)次高端產(chǎn)品的快速運營。


團(tuán)隊的不斷優(yōu)化提升。如果次高端組織要做大,一方面必須是業(yè)績的回報,有了業(yè)績的回報團(tuán)隊就要擴(kuò)展為組織。但是,核心團(tuán)隊始終是第一位。有的企業(yè)為了做組織體系,忽視了核心團(tuán)隊的建設(shè),導(dǎo)致組織沒有力量,這就不可取。所以為什么華為的評價機制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團(tuán)隊,這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的巨大推動力量。

深圳品牌策劃


03、讓組織能效最大化發(fā)揮


組織能效的發(fā)揮就是保證對各成員的觀念、態(tài)度和行為全面掌控,提升組織戰(zhàn)斗力,給組織進(jìn)行賦能。次高端組織不同于傳統(tǒng)的銷售組織,傳統(tǒng)的銷售組織只要學(xué)會掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎(chǔ)上還要學(xué)會掃人。


很多企業(yè)會關(guān)注次高端品牌運作成功的案例,這種組織的架構(gòu)是有跡可循的,關(guān)鍵要關(guān)注到成功企業(yè)的組織能力如何全面發(fā)揮,戰(zhàn)斗力如何實現(xiàn)空間疊加,而不是水平增長。


1、發(fā)揮組織能效,就要改變以往存量的想法,多做增量。給予團(tuán)隊明確的指導(dǎo)原則。并在組織運轉(zhuǎn)正常的前提下,嘗試將組織裂變?yōu)槎鄠€項目小組,不斷為增量做服務(wù)。如果說按照正常水平組織增長思維,1個高級職位只需要3個人,現(xiàn)在有10個人都符合標(biāo)準(zhǔn),怎么做選擇?必然要淘汰掉7個人,而這7個人在團(tuán)隊里面的最佳效能便發(fā)揮不了。如果將他們裂變成7個不同平臺,公司配備相關(guān)的資源,那是不是可以發(fā)揮組織團(tuán)隊中核心人員的最佳作用,也能夠在區(qū)域布局上占得先機!


2、將組織業(yè)務(wù)流程合作化、專業(yè)化。為什么很多企業(yè)在組建次高端組織的初期,就能發(fā)揮出團(tuán)隊的作用?次高端產(chǎn)品推廣更是一路順利。為什么很多區(qū)域型酒企的團(tuán)隊高管年齡都在40歲左右,而且能力還沒有徹底成長起來,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也是一而再再而三地不放心。要知道,現(xiàn)在很多的白酒、葡萄酒企業(yè)的總裁都是80后,為什么會出現(xiàn)這么大的差距,這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優(yōu)化所能解決的。


次高端專業(yè)化組織的打造未來必須要走合作化、專業(yè)化的道路,這是目前我們所面對的消費市場所決定的。傳統(tǒng)的銷售組織里,是沒有這種新型的專業(yè)化、合作化基因的,必須后天進(jìn)行培養(yǎng)。


我們會發(fā)現(xiàn),在消食樂強大的C端組織不僅僅包含國內(nèi)頂尖營銷專家、咨詢公司組建的顧問團(tuán),還包括模式組、教練團(tuán)等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒有高深教育背景的人能快速適應(yīng)在次高端團(tuán)隊中的位置,企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要做思考。


次高端品牌的專業(yè)化團(tuán)隊運用時,每個成員都應(yīng)該從自身所處崗位的目標(biāo)和職責(zé)出發(fā),不斷地提高專業(yè)能力和素質(zhì)。例如,B端銷售成員要加強客情、政策、終端生動化和回款條件,要提高與終端或大客戶的談判的能力。C端團(tuán)隊成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區(qū)域、推廣人群梳理,對于自己并不熟練的銷售領(lǐng)域要打通求助的渠道。產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊要具備與終端客戶、消費者溝通問題、解決方案的能力,同時也要對企業(yè)未來走向或戰(zhàn)略意見提供可行性的策略。另外,C端成員、產(chǎn)品調(diào)研人員還要加強對業(yè)務(wù)的熟悉程度,才能夠成為組織內(nèi)部合作化模式的奠基石。


3、領(lǐng)導(dǎo)力是促進(jìn)次高端組織能效發(fā)揮的催化劑。有的企業(yè)組織創(chuàng)立伊始,主要還是要靠領(lǐng)導(dǎo)力在起作用。團(tuán)隊在不斷地試錯,業(yè)務(wù)該干什么都還沒有弄清楚,盈利與否還是未知的,這時候領(lǐng)導(dǎo)力就是開啟正循環(huán)的一個引子。有了正循環(huán),我們才會逐步的建立健全次高端組織的體系,建立健全運營的規(guī)范流程,它是推動區(qū)域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動力。當(dāng)然對于規(guī)模型酒企來說,更多還是要靠機制去完善。


領(lǐng)導(dǎo)力對次高端組織的責(zé)任擔(dān)負(fù),核心職能履行至關(guān)重要。尤其是在前期推進(jìn)困難的情況下,它能喚起員工對組織、企業(yè)的責(zé)任感。喚起部下對事業(yè)的信心和責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力其實歸根結(jié)底就是感召力的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)的作用真正發(fā)揮出來了,次高端組織的業(yè)務(wù)、機制、管理、商業(yè)模式才能注入生機,都起到作用,最終打造出專業(yè)的組織模式。


次高端組織的成長過程,就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調(diào)整的過程,每個不同發(fā)展階段都是在對這些重要要素進(jìn)行重新調(diào)整的過程。我們只有深刻理解他們,才能讓企業(yè)的次高端組織實現(xiàn)專業(yè)化的運營,才能在未來的競爭紅海中搏出一片屬于自己的天地!

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